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Der OE- und Change-Prozess

Drei-Phasen-Modell nach Lewin

Der Soziologe Kurt Lewin beschäftigte sich intensiv mit Veränderungsprozessen in Organisationen. Er beschreibt in seinem Modell die Kräftedynamik zweier Einflussfaktoren: Kräfte, die den Wandel an- und vorantreiben (driving forces) und solche, die ihn behindern oder blockieren (restraining forces).

Der Veränderungsprozess umfasst nach Lewin (1963) drei Phasen:

• Auftauen (unfreezing)
• Verändern (changing/moving)
• Einfrieren (refreezing)
  
  

Kurzbeschreibung der einzelnen Phasen:

Auftauen (Irritationsphase)

• Erhöhung der „driving forces“, Reduktion der „restraining forces“
• Auftauen des Sozialsystems
• Überprüfung und Hinterfragen von
  Einstellungen, Überzeugungen, Werten und Verhaltensweisen
• Störung des Gleichgewichts des Individuums
• Klare Kommunikation über das geplante Veränderungsvorhaben
• Motivation für den angestrebten Veränderungsprozess
• Erzeugen der Bereitschaft zum geplanten Wandel
• Einleiten der (mentalen) Trennung von alten Strukturen und Ablaufmustern

Verändern (Umsetzungsphase)

• Entwickeln neuer Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe
• Testen, Übernehmen und Evaluation
• strukturelles und organisationales Absichern, wenn erforderlich
• Arbeit mit dem „gestörten“ Gleichgewicht (z. B. Absinken der Leistungskurve, Ansteigen der Stresskurve, starke Beanspruchung/Belastung)
• Wandel wird durch Widerstände und Unsicherheiten erschwert

Einfrieren (Stabilisierungsphase)

• Integration in Arbeitsalltag
• Legitimierung organisationaler Regeln
• Wiederherstellung des (neuen) Gleichgewichts
• langfristige Stabilisierung und Konsolidierung der neuen Verhaltensweisen
• Überwachung, um Rückfälle zu vermeiden

8-Stufen-Veränderungsmodell nach Kotter

John P. Kotter beschreibt in ‚Leading Change‘ acht Gründe, woran Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern. Ausgehend davon entwickelte Kotter das 8-Stufen-Modell (1996) für einen erfolgreichen Change.

• Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
• Führungskoalition aufbauen
• Vision und Strategie entwickeln
• Vision des Wandels kommunizieren
• Hindernisse aus dem Weg räumen
• Kurzfristige Ziele generieren
• Erfolge konsolidieren, weitere Maßnahmen ableiten
• Neue Ansätze verankern

Jede dieser Phasen wird dabei von Kommunikations- und Informationsprozessen begleitet. Jeder Veränderungsprozess bedingt ein klares Commitment der Unternehmensführung zur Veränderung genauso wie das Befähigen und Ausbilden von Change Agents, die den Prozess treiben und das Einbinden der Belegschaft, die von der Veränderung betroffen ist.

Um Veränderungsprozesse nachhaltig zu etablieren und ‚zum Leben zu erwecken‘ braucht es nicht nur ein klares Ziel, wohin ‚die Reise gehen soll‘, sondern auch Wissen, Wollen und Können der betroffenen Beteiligten. Veränderungsprozesse werden dann erfolgreich, wenn neben dem rationalen Verständnis (Wissen um das wofür) auch (innere) Einstellungen und Überzeugungen den Veränderungsprozess tragen. Daher werden Change-Prozesse von externen Beratern (in Personalunion) begleitet, die einen unabhängigen, objektiven und neutralen Blickwinkel auf Organisation, Unternehmenskultur und Prozesse fördern. Bei der externen Unterstützung übernehmen Externe verschiedene Rollen. Sie sind häufig neben der Beraterrolle auch als Coach, Moderatoren, Trainer und Mediatoren im Einsatz.